近18年时间里已经有近100家上市公司,1000家企业和近10000名管理者成为THLDL大课堂学习型社区中的一员。

管理资讯|领导力首页 > 管理资讯 > 战略 > 战略管理 > 企业发展八大战略

企业发展八大战略

时间:2018-08-02 15:56:25 来源:网络
1.发展的关键与底线

实际上,除了投资规模扩张,有钱还可以做的事很多。例如,增加研发、人才、品质、合规方面的支出,以加强企业的实力储备与发展后劲;继续做好业务战略,创造与提供市场更好的产品或服务总价值;增加企业现金冗余,提升整体抗风险的能力。

需要注意的是,在企业有钱做大的过程中,也会如个人有钱消费时一样,不经意间就会出现成本或支出自动膨胀的趋势。例如,在企业的许多方面,希望提升档次,改善整体形象,结果推高了成本。这样,若遇市场竞争加剧,就会挤压企业的盈利空间。

公司战略追求发展,不能忘了业务战略提供的生存盈利基础。为此,在企业不断做大规模的过程,不妨留意一下人均盈利及资产回报率的波动情况,关注一下是否出现了严重的下滑,看看到底是由于竞争加剧而致收益下降,还是因为成本增加太多。

应对发展的挑战,公司战略必须坚守底线,真正做到“宁可盈利不做大,不要做大不盈利。”否则的话,随着企业的发展,无意中就极有可能陷入这样的循环,规模不断扩大,产能日趋过剩,负债率越来越高,盈利越来越少,反而使得经营难以为继。

有企业老板谈到,随企业规模做大,有了跨区域扩张,结果经常出差,到处奔波,个人与家人的生活空间受到了极大的挤压,感觉自己反而不开心了。另有老板说起,随着业务做大,管理事务变繁杂,常常疲于应付,甚至一想到要去公司上班就浑身不爽。

讨论公司战略,希望发展活得好,无意中人们会注册添加客服送彩金99地关注,抓住一切可能的机会做大业务,甚至不惜高息借贷搞大规模扩张。

这样的结果,就易背离业务战略的生存的原则,忘掉战略的初心。企业活着,抓关键,守底线,求发展,谨防过犹不及。


基于理性思考,在坚守底线、生存无忧的基础上,企业不妨多做些新的探索,只要在失败能承受的范围内,都可适当尝试。例如,寻找投资增值机会,专注顾客创新跟进,关注潜在的客户,开拓潜在市场与潜在顾客的需求,做更具前瞻性的创新项目储备。

这种思路也可拓展用于民间借贷的分析。若将这种借贷看成是投资,就需要考察资金最终的真正去向,其所用于项目在支付了所承诺的借款利息后,是否真的还能存活。否则,出借者就须自问,万一本息泡汤,能承受吗?这里依据的也是拒诱惑的底线原则。

企业有钱,除了可以做与经营相关的实力储备,也可考虑安排家庭生活保障的基金,当然,还可以做慈善救助、爱心奉献、回馈社会等,只要完全出于个人自愿,投入过程各方开心,可以产生实际效果,不太在意虚妄名声,就都会有不错的长效心理感受。

2.发展途径

了解企业发展的动因以及影响发展抉择的因素,做出了合适的发展决策,此后涉及的就是采取怎样的发展途径与方式的考量。例如,专精集约化、跨区域拓展、纵向一体化、横向多元化、业务组合重构等途径,以及进入、退出、调整等方式,该如何选?

就企业发展的具体方式来说,进入新业务,有并购、自创、结盟这样三种做法;退出原业务,有出售、转让、关闭这样三类做法;对企业的业务做动态调整,可以采取的做法有整顿、紧缩、重组,分别用以消除混乱、应对衰退、重构多业务比例关系。

企业发展的每一途径与方式,无论是涉及现有领域,还是新领域,都需解决众多参与者之间怎么合作的问题。合作,涉及名、利、权关系的处理。许多情况下,利益分配还容易解决,而一旦涉及谁控股、谁拍板等,关乎名声、权力、面子,就易引发冲突。

专精集约发展专精集约发展,就是将企业所涉的业务做深做透,以最优技艺、最低成本,实现最高价值或性价比。对任一业务来说,都有其自身的经营特点,受地理位置、客源规模、服务品质、成本控制等因素的影响,只有专注于适当的经营规模,才易盈利生存。

举例说,有家仅容10张小桌、50平米的小吃店,生意红火,每天的中晚餐时间,有客人排长队。后来规模扩大了好几倍,开成大酒楼,却因开支过大、生意清淡、经营亏损而关门。所以重新回到规模约为当初“小吃店”两倍的风味馆,生意又显得不错了。

采取集约经营的做法,对于小企业来说,可以在某些局部领域,建立起独特的竞争优势,以应对强大对手所采取的全面出击战略;对于大企业来说,可以提升职能或区域组织的专业化程度,强化自身的优势。当然,集约过度,可能会削弱企业的灵活性。

3.跨区域拓展

跨区域拓展,需要入乡随俗,扎根当地,才可盈利生存,也才有可能促进活好、活久。由此看来,即使是全球化经营,也需以本地化为基础与立足点,这就是全球化即本地化。做到了每个落地业务的生存盈利,也就保证了企业跨区域拓展的整体活得好。

有笑话说,在一个有许多同行企业集聚的区域里,有企业标榜自己“全球第一”,另有企业号称自己“全国最佳”,还有一家企业宣传自己是“本地最好”。对这些企业的广告,若问“哪家的说法最容易被验证?”显然,更易被验证,就会做得更靠谱。

跨区域拓展,要有落地功夫,怎么落地?八仙过海,各显神通。麦当劳称自己的是“国际品牌的本地公司”,公司本地,品牌国际;宝洁公司称自己某一产品品牌是“知名的国际企业推出的中国品牌”;汇丰银行号称是“有全球网络支撑的本地银行”。

4.一体化与多元化

纵向一体化,除了需克服进入新业务领域可能遇到的障碍外,还需应对由此所带来的产业链上下游环节企业间竞合关系的改变。

另外,布局于同一产业链的上下游,涉及较大投资,需要平衡上下游多环节的产能,应对最终需求震荡所带来的市场冲击。

对于横向多元化,从实业经营的角度看,如果太过多元化,全面出击,就易分散精力,影响到企业做专做精,从而不利于存活;从资本运作的角度看,难题在于挑项目,挑团队,或可相对多元化一些。所以,可否多元化以及多元化到注册平台送彩金88元程度,无定论。

对于有些老板来说,尽管手中很有钱,也想多元化,但如果其个人的领导风格是事必躬亲,对谁都不太放心,注册平台送彩金88元都要自己一手抓,那么,就很难进行多元化,毕竟多元化可能涉及其不熟悉的层面,此时如果老板不愿放手,其他人是很难开展工作的。

5.专精与多元化

关于专精与多元化的关系,既有人认为,企业做大,应该“小钱集中,大钱分散”“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”;也有人觉得,篮子多了费事,“与其把鸡蛋分散放进不同的篮子里,还不如把所有鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好那个篮子”。

以上提法,涉及专精与多元这两种决策的本质,能否识别出优质业务?到底经营多少种业务为宜?是否具备相应的企业实力?

对于这三个问题,实践中并不存在统一的解答,有必要区别不同企业的环境、使命、实力三假设情况,相应采取不同的做法。

企业发展所经历的是一个由“集约发展到多元经营,再到相对专精,然后再多元经营,再专精发展”的循环演化过程。没有多元经营,难以产生业务领域的突破,没有专精发展,难以形成企业特色。从这个角度看,专精或多元,不能断言孰优孰劣。

6.多元化时机

对于专精与多元的战略选择,涉及经营业务的调整与重组。例如,如何对现有业务进行改造、重构,以求更好的发展?在注册平台送彩金88元时候、注册平台送彩金88元情况下,更适合或更不该进行多元化经营?认真考虑这些问题,有助于从根本上弄清多元化经营的时机与前提。

企业多元化经营的时机选择,既需要考虑新业务的未来发展趋势,也需要综合企业实力与现有业务市场潜力的情况,这就是说,要以企业对新业务发展前景、现业务市场潜力及自身实力的判断为基础,根据不同的情况,采取相应不同的多元化经营选择。

一般地,如果企业在现有业务市场的发展潜力很大,就不应分散精力搞多元化。如果企业在现有业务市场的发展前景堪忧,而自身又具有强大的实力积累,就可以优先考虑多元经营的选择。否则,企业就必须慎重考虑,是否应该进行多元化经营。

7.多元化三问

必须看到,任何企业所拥有的资源、能力、信誉等实力,总是带有一定专用性的,而多元化经营可能会对企业提出新的实力要求,特别是当企业试图进入与现有业务毫不相关的新领域时,这种对于新实力的要求,往往会超出企业现有实力的支撑范围。

以下将基于动态竞争与长期视角,特别地从“进入、立脚、发展”这样三个角度出发,给出关于企业多元化发展需考虑的核心战略问题。通过对这些问题的理性思考,可以帮助厘清企业多元化的思路,解决企业在多元化发展中所可能遭遇的决策难题。

其一,从“进入”角度看,需要回答是否“进得去”的问题。企业在现有业务领域有优势,不一定就能帮助其成功进入新业务,要想在新的业务领域取得成功,可能需要新的优势。这不仅要求企业现有业务有优势,更要求能在新领域取得相对竞争优势。

进入一个新领域所要求的优势,应该作为整体来看待,许多情况下,仅仅拥有其中的部分优势是不够的。例如,对于一家实力强大的软饮料公司来说,要想进入酒业,即使拥有分销渠道等许多相关的优势,也可能会因为缺少核心的优质酿酒能力而难以成功。

其二,从“立脚”角度看,需要回答进入新领域后是否“站得稳”的问题。有时,依靠强大资本实力,可以强势进入新领域,但进入之后,需要超越其中的现有竞争者,并在竞争中站稳脚跟,最终成为其中的优胜者,要想做到这一点,似乎并不容易。

互联网时代,多见跨界经营,有时凭借的是完全不同的技术支撑,可以很容易地突破现有产业的壁垒,从而顺利开辟新的市场领域。但是,即便如此,真要在进入的领域中扎根、生存,并且做到活得了、活得好、活得久,似乎这样的成功企业也不多。

其三,从“发展”角度看,需要回答的问题是,进入并在新领域站稳后,未来是否愿意“有发展”。有时,进入新领域,可能会毁掉原业务,此时,必须考虑企业的长期使命定位,如果真的能够进入新领域并站稳,内心是否真有兴趣在其中长期耕耘?

多元化进入新领域,企业必然会经历新的过程,作为长期战略的一部分来考虑。如果体验新过程,积累新实力,无论一时成败得失如何,企业都愿意承担,则这样的多元化经营,可以看作是符合企业使命的追求,否则,就只能当作短期赚快钱的尝试。

8.多种发展动因

以上从一般概念的角度,讨论了多元化与专精发展的关系。就具体企业来说,在做出是否以及如何多元化的决策时,可能会受到多种动因的影响。例如,为了拓展市场、储备机会、分散风险、善用资源、增强实力,还有其他各种说不清、道不明的原因。

有时,一个企业采取多元化做法,表面上人们根本看不清是注册平台送彩金88元原因,也许只是为母公司的战略服务、为加强对企业的控制权、为无意识的跟风赶时髦、为满足决策者的内隐偏好等。这其中的一些动因,可能并不能摆到台面上明说,却又最具影响。

当然,以上所述的发展途径,注册添加客服送彩金99关注业务、规模的外延拓展。从内涵的角度看,企业发展的途径,还可以采取更为综合的集成化、平台化、专家化的做法,通过对产业链多环节整合、为多主体提供配套服务、给顾客创新解决方案等,以形成综合优势。

电话:400-658-1599

邮箱:thldl@thldl.com

地址:北京市海淀区五道口优盛大厦D座17层1702
邮编:100083

联系电话:400-658-1599 李老师:18911530278 力老师:13331039289

Copyright 2000 - 2018 www.thldl.com All rights reserved. THLDL大课堂 管理注册下载app48送彩金 企业注册下载app48送彩金 管理注册下载app48送彩金网 企业管理注册下载app48送彩金 版权所有. 京ICP备12035889号-5

博聚网